5 priorità HR per il 2024 secondo i leader mondiali

Ogni anno, la società di analisi Gartner pubblica una panoramica delle principali tendenze per i singoli settori, tra cui HR e people management. Oltre 500 esperti di alto livello da tutto il mondo hanno identificato i compiti e le sfide che ogni professionista HR dovrebbe cogliere nel prossimo anno.

Sorprendentemente, non si discostano troppo da ciò che le aziende nella Repubblica Ceca dovrebbero affrontare. Ecco quindi una panoramica dei principali cambiamenti che possiamo aspettarci e suggerimenti su come rispondere a essi. Tutto questo alla luce di tendenze chiave come il calo della fedeltà dei dipendenti, la mancanza di professionisti, l’arrivo dell’IA o la pressione per ottenere risultati.

1 – Sviluppo e modifica delle competenze dei senior manager e dei team leader

Il problema con cui tutti i dirigenti hanno a che fare da diversi anni consecutivi è che, nonostante la loro agenda quotidiana, non sono in grado di rispondere alle nuove tendenze. Hanno capito che stanno perdendo il treno nel loro sviluppo e nelle loro competenze.

Il 75% dei responsabili delle risorse umane di Gartner ha confermato che i manager delle loro aziende sono sotto pressione a causa di un nuovo tipo di responsabilità. Il 73% dei professionisti delle risorse umane ritiene che i propri leader non siano sufficientemente preparati a gestire i cambiamenti.

Probabilmente sarebbe lo stesso nella Repubblica Ceca. Se i numeri fossero più bassi, sarebbe solo perché il reparto HR non sarebbe in grado di affrontare il problema in modo adeguato.

Tuttavia, la soluzione non nasce dalla preparazione. I manager spesso hanno più formazione di quanta ne siano in grado di gestire. Allo stesso tempo, metà dei manager pensa che questo approccio non sia efficace. Motivo? Le competenze non aiutano, ad esempio con il fatto che il manager medio ha circa il 51% di responsabilità in più di quante ne sia in grado di gestire completamente. O con la motivazione: uno su cinque manager, che gestisce il proprio team, preferirebbe non essere un manager. Poi c’è l’agenda “straripante”: il 59% dei manager ha difficoltà con il “lavoro a causa del lavoro”, ad esempio, reporting inefficiente o non necessario.

Soluzione?

Gartner propone quattro fondamentali misure di salvataggio che i responsabili delle risorse umane possono implementare.

• Ripristina impostazioni e aspettative: lascia che i manager facciano le cose che sanno fare meglio e non costringerli ad avere competenze in cui falliscono naturalmente. È assolutamente cruciale anche per la loro motivazione, igiene mentale e performance. Ad esempio, può essere utile modificare la mappa delle competenze.
• Riconfigura l’ambito: incoraggia i manager a essere co-creatori più attivi dell’ambito che gestiscono. Ad esempio, puoi esaminare con loro le sfide più grandi di un ruolo manageriale e scoprire se sono in grado di gestirle adeguatamente.
• Rinnova la routine: lavora insieme per impostare un nuovo modo di lavorare all’interno del team, dalla pianificazione alla valutazione. Ovviamente, quando questi processi di gestione delle persone hanno senso, si sentiranno più sicuri di sé.
• Eliminare i colli di bottiglia dei processi: accettare che ci sarà più lavoro che capacità. Realisticamente, tracciare una “linea rossa” dove inizia l’area con il nome “era ok gestirlo, ma non è necessario”. Ed eliminare completamente le attività di zavorra, ad esempio, segnalare che nessuno lavora con loro. Se saranno necessarie in futuro, saranno impostate di nuovo e in modo più efficiente.

Ed ecco il quinto punto: smettere di percepire i dirigenti come manager e insegnarli alla leadership. Si renderanno conto della significatività della loro posizione e la loro gente se ne accorgerà. La significatività del lavoro è fondamentale, in termini di motivazione, soprattutto per le nuove generazioni.

2 – Cultura aziendale

Sta diventando chiaro che il periodo del covid ha causato danni alla cultura aziendale. Iniziamo a comprendere la profondità di questi impatti man mano che l’intera generazione di dipendenti, spesso portatori di cultura, cambia e entrano nuovi colleghi che non hanno sperimentato una cultura funzionante al di là del proprio team. È chiaro che a causa della formazione di un modello di lavoro ibrido non sarà possibile utilizzare le ricette approvate dell’ultimo decennio.

Infatti, il 41% dei responsabili delle risorse umane afferma che la modalità ibrida erode la cultura aziendale o addirittura la “vaporizza” gradualmente. E il 47% dei responsabili delle risorse umane è infelice di questo cambiamento ma non sa cosa fare al riguardo.

Naturalmente, la soluzione non riguarda fogli di carta pieni di frasi vuote. Al contrario, l’obiettivo è rimodellare la cultura in modo che possa accettare la nuova realtà e non contraddirla. Nelle condizioni delle aziende ceche, ciò implicherà anche un significativo supporto della comunicazione reciproca nella linea del management aziendale, l’ultima persona o l’impostazione dell’azienda più nella posizione di “un membro della famiglia” con l’empatia che deriva dal posizionamento.

Quali misure suggerisce Gartner?

Il lavoro stesso dovrebbe essere il principale portatore di cultura. La cultura dovrebbe essere adattata in modo tale da poter essere diffusa e sviluppata da micro-team piuttosto che essere “distribuita centralmente”, ad esempio dal top management. Allo stesso tempo, è necessario tenere d’occhio più da vicino i legami emotivi all’interno dei team e non permettere che le relazioni umane siano spersonalizzate.

Quali sono i passaggi suggeriti da Sloneek?

Siamo d’accordo che un rapporto coltivato tra l’azienda e il dipendente è l’inizio di ogni cultura. Significa che hai padroneggiato tutti i processi HR e hai le cose in ordine. Permetti alle persone di talento di fare bene il loro lavoro e permetti ai dipendenti di percepire dove si trovano in relazione al loro percorso di lavoro. Un buon partner HRIS può aiutarti a raggiungere questo obiettivo. Fidati di noi: senza questi passaggi, ogni cultura scivolerà in superficie.

Quando comunichi, non dimenticare che è un processo bidirezionale: dialogo, non reporting. Cerca di capire gli altri e di essere imparziale nei confronti delle generazioni più giovani.

Se tieni alla sostenibilità della tua attività, allora presta molta attenzione ai dialoghi. Non dimenticare che le ultime due generazioni (Y e Z) sono già dominanti tra gli abitanti economicamente attivi sulla Terra…

3 – Tecnologia HR

Un punto dolente di lunga data delle aziende ceche, il lento tasso di digitalizzazione, deriva principalmente dal fatto che i manager non ne comprendono ancora le basi. Possiamo almeno essere contenti del fatto che la situazione all’estero sia un po’ migliore, ma anche lì non avanzano il più rapidamente possibile. Anche Gartner lo menziona.

Secondo questo studio, il 60% dei responsabili delle risorse umane non è sicuro di come la tecnologia cambierà la propria azienda o il proprio reparto e, allo stesso tempo, il 56% ammette che la tecnologia in questo contesto, in particolare HRIS e le applicazioni utilizzate dalla propria azienda, non soddisfano le proprie reali esigenze.

In questo senso, la soluzione è ovvia. Avere i piedi per terra, essere in grado di pensare nel contesto delle esigenze reali e saper stabilire le priorità. Ogni cambiamento nel campo della digitalizzazione deve essere consensuale e questo è proprio il problema dello stile di gestione ceco. Se solo una parte della gestione impone il cambiamento, non funzionerà mai in modo così completo come dovrebbe.

E questo è uno dei compiti chiave dei leader delle risorse umane: essere in grado di proporre il cambiamento e garantire un ampio consenso per esso. Convincere (spesso prima te stesso e poi il resto della gestione) che ciò che non può essere misurato, non può essere gestito. Soprattutto nelle risorse umane, ci sono molti debiti digitali.

Come iniziare?

Analizza le esigenze dell’azienda: annota quando l’automazione dei dati o dei processi potrebbe aiutarti. L’elenco sarà probabilmente lungo, quindi dividi i singoli punti in gruppi per renderli più comprensibili.

Identifica gli impatti aziendali: in che modo l’azienda sarà influenzata da questi cambiamenti? Quali processi saranno modificati? Dove sorgerà l’agenda extra?

Descrivi i dettagli pratici importanti: quanto costerà? Chi sarà responsabile dell’impostazione e del funzionamento della tecnologia? E per quanto riguarda le questioni legislative? O le sovvenzioni?

Monitora un fornitore: chi ci fornirà una soluzione del genere? Non aver paura di condividere le tue esigenze, il fornitore giusto dovrebbe essere in grado di parlare la tua stessa lingua.

Grazie al coinvolgimento della tecnologia, puoi finalmente lasciare che le macchine facciano lavori inutili. Alcune cose richiedono ancora tempo, ma una gran parte di questo può essere elaborata dalla tecnologia in modo giocoso. Dedica il tempo che risparmi a un contatto diretto con le persone e allo sviluppo delle persone o dell’ambiente.

4 – Gestione dei cambiamenti

Il mondo sta cambiando, la situazione economica sta cambiando, le aziende stanno cambiando. È in corso da diversi anni. Le persone hanno perso un certo numero di titoli, le aziende sono alla ricerca di un’identità e invece di fornire un posto tranquillo con prospettive chiare, richiedono ai dipendenti di partecipare a un cambiamento quando la direzione non è in grado di specificare l’obiettivo. Le implicazioni sono chiare.

Il 77% dei responsabili delle risorse umane ritiene che i propri dipendenti siano stanchi. E l’82% percepisce che i propri manager chiave non sono in grado di guidare l’azienda attraverso il cambiamento.

Qual è il motivo principale? Ci sono stati molti cambiamenti. Dal 2020, le regole del gioco sono cambiate più volte. Di conseguenza, i cambiamenti pianificati molto spesso non hanno avuto il tempo di mettere radici e ai periodi di titoli fragili sono seguiti mesi in cui non era chiaro cosa sarebbe successo in una settimana. È stata, di fatto, una catena di trasformazioni davvero rapide. È noto che una trasformazione incompleta lascia dietro di sé una serie di cose spiacevoli: deficit di processo, routine cieche, posizioni senza competenze appropriate e morale al minimo.

Cosa ha causato questo mix secondo Gartner?

• Il 42% delle persone è meno propenso a rimanere in azienda
• Il 17% è meno coinvolto negli sforzi collettivi
• Il 30% ha meno fiducia nell’azienda e nel management
• Il 22% delle persone fa meno sforzi volontari
• Il 27% delle persone non riesce a lavorare in modo coerente
• Il 27% delle persone smette di essere “responsivo”, ovvero risponde meno agli stimoli e non li sviluppa

Come uscirne? Innanzitutto, non considerando la stanchezza causata dal cambiamento come parte del gioco. Dovresti affrontare il problema sulla base di questa idea. Il fattore chiave è identificare quando la stanchezza si manifesta abbastanza spesso, tende a essere diversa in ogni azienda. In genere, questi possono essere “motori” emotivi, come la mancanza di comunicazione, l’estraniamento reciproco o, al contrario, quelli pratici, processi non necessari o doppio lavoro. C’è anche l’impatto di una cultura inappropriata, obsoleta e mal applicata.

Come risolvere? Innanzitutto, devi concentrarti sui bisogni umani fondamentali. La piramide dei bisogni di Maslow li definisce. Consenti alle persone di commentare la situazione e dai loro una responsabilità parziale per il cambiamento. E non sottovalutare la prevenzione, il feedback o l’elemento della sicurezza personale.

Sebbene possa sembrare un luogo comune, non vedere il cambiamento come una minaccia, ma come un’opportunità. L’accelerazione tecnologica causerà sempre più cambiamenti e la tua azienda deve essere costantemente pronta. Assicurati di gestire i cambiamenti con attenzione, altrimenti saranno loro a gestire te. 😊

5 – Gestione della carriera e mobilità interna della carriera

Junior- Medior- Senior. Executive- Manager- Director. Dimentica. Come detto sopra, i vecchi titoli sono così rotti che dobbiamo cercarne di nuovi. Include anche le caselle di carriera.

Secondo Gartner, l’89% dei responsabili delle risorse umane ritiene che attualmente solo poche persone comprendano l’impostazione della carriera delle loro aziende. Quindi, il 66% suppone che la loro impostazione della carriera sia poco interessante e non rifletta le reali esigenze delle persone.

Meno di un dipendente su tre oggi ha qualche idea sulla carriera nei prossimi cinque anni. Solo un quarto di loro associa la propria carriera all’azienda attuale. Cosa fare al riguardo? Innanzitutto, si tratta di cambiare la propria mentalità e guardare alla propria carriera da una prospettiva diversa. Quindi, rifiutare percorsi di carriera statici, definizione della carriera in termini di contenuti rigidi e struttura organizzativa costruita su mattoni di carriera.

L’agilità è la risposta. Il percorso di carriera dovrebbe essere definito principalmente dalle competenze e dal loro massimo soddisfacimento. Il carico di lavoro dovrebbe essere subordinato in modo ottimale a questo. I dipendenti non vengono premiati per anzianità e livello di responsabilità, ma per professionalità (ovviamente, ad eccezione dei manager). E i ruoli sono costruiti sulla base di esperienza e competenza.

Suggerimenti utili:

• Definizione del percorso di carriera: da dove vengo e qual è il mio obiettivo a lungo termine?
• Monitoraggio dei progressi – feedback: sto procedendo velocemente o lentamente? Cosa mi impedisce di raggiungere i miei obiettivi?
• Tappe fondamentali: definire tappe fondamentali nel processo che possono aiutarmi a prendere ulteriori decisioni.

Quale sarà la barriera principale nella Repubblica Ceca? È una gestione rigidamente impostata. Pertanto, sarà necessario esplorare “il modo ceco” che manterrà le caselle di carriera ma allo stesso tempo inizierà a costruire una cultura di competenza e abilità al loro interno. Nel momento in cui le cose si muoveranno nella giusta direzione, questo approccio sarà rafforzato a scapito dell'”architettura degli anni Novanta”.

Inoltre, la carriera non si limita a crescere, ma monitora principalmente il raggiungimento delle ambizioni personali. E non sono sempre associate solo al progresso. Semplicemente perché non tutti nascono per essere leader.

Ma non abbiate paura!

Potresti dire: Bello, ma non so ancora come farlo. È naturale. Ogni azienda è diversa e probabilmente non troverai istruzioni chiare da nessuna parte. L’unica cosa che possiamo consigliarti è: non aver paura di fare il primo passo. Scegli l’attività, tra centinaia di attività strategiche, che attendi con più ansia. Vedrai che con il pensiero critico e un pizzico di buon senso, le cose andranno lisce. Fai lo stesso per la seconda, terza, quarta e tutte le altre attività.

Buona fortuna!